家族接班的三个考量维度：意愿、能力、无形资源

二、三十年前开创的企业，到如今已逐渐开始要面对接班问题。究竟应由家族后代来接班，还是完全由专业经理人来接班，或将来企业经营要"家族化"到什么程度，是一个让大家颇为费神的议题。这项决策应考虑三件事：第一是两代人的主观意愿；其次是第二代的能力水准与产业中所需要的规模及复杂度之间的比较；第三是在相关产业特性下，策略性无形资源“人身依附”的程度。

“主观意愿”通常在于第二代是否愿意放弃相对悠闲的生活来承接并继续经营上一代所创立的事业。经营企业十分辛苦，除非企业的资源已极为丰富，否则第二代接班的意愿很可能低于上一代交班给子女的意愿。

如果从小并未灌输对家族事业的认同，或所有子女都希望成为“快乐投资人”，就必须及早培养专业经理人来接班。

其次是能力。“传贤还是传子”这句话本身就有语病，似乎暗示“子”不够“贤”。事实上，许多第二代能力十分高强，由他们来接班，肯定能将家族事业发扬光大，在这种情况下，家族传承顺理成章。但在这里要提醒的是：所谓能力的要求与产业特性以及主观上希望将企业经营到什么规模或“境界”有关。

例如许多高科技公司无法由创办人的子女接班，是因为这类企业的领导人必须掌握相当水准的科技专业，子女若缺乏这些专业，即使接班也管不来，尤其对内部众多的科技专家难以发挥领导力。

“能力”是相对的概念，如果因为产业特性或经营理念，企业可以不必追求规模成长或提升管理复杂度，则对接班者的能力要求就可以降低，家族接班的可行性因而得以大幅提高。

第三是所谓“无形资源的人身依附程度”。任何企业都生存在复杂的经济网络与社会网络当中，网络关系以及机构的形象在许多产业中是极为关键的策略资源。如果这些无形资源附着于组织，或属于组织整体，那么家族传承的必要性比较不高；如果必须依附在老板身上，当子女接班时，这些无形资源才容易有效传承。如果由专业经理人来接班，效果往往大打折扣。

如果将这些无形资源完全转移到专业经理人身上，也会产生其他问题。

总而言之，如果第二代接班意愿高，能力又足以处理经营必须的规模与管理复杂度，家族接班是十分可行的。如果再加上“无形资源的人身依附程度”很高，家族接班更有其必要。如果前两项不成立，企业除了要及早培养专业经理人接班之外，还必须设法将这些关键的无形资源转化为“组织依附”，并建立良好的公司治理制度，第二代才可以安心的成为快乐投资人，放手让专业经理人来接管。

如果因为产业的特性，这些无形资源无法转变为“组织依附”，就必须努力提升子女接班的意愿，并配合他们的能力水准，重新设计未来策略的目标以及所期望的经营境界。