我国很多企业的老板，在面对自己的管理乱象时，就会很气恼地说自己的管理一点也不规范。话虽这样说，但是很多企业的老板并明白什么是真正的规范管理。所以，一旦说到要搞规范化的管理就开始要求大家写制度、写流程、上表格。一本一本地写，加班加点地写。可想而知这种没有经过实践检验，闭门造车式的文件，根本就不具备科学性和可操作性。这些东西到后来都只是个摆设罢了。每当遇到这种情况，很多企业老板就会很生气地说，现在的问题不是规范的问题，主要是执行力出了问题。因为他们看到的是有流程、有制度，根本就没有人严格实施。
到底什么是规范化的管理？我们首先还得从什么是不规范说起。企业的管理从感观上存在三大败笔：一是不合理，二是不统一，三是不规范。其中不规范是指同一个地方或做同一项工作时，不统一和不合理同时存在。所以要做规范化的管理，就是把同一个地方或做同一项工作时存在的不统一和不合理干掉，干到既统一又合理。说到底规范化的管理不是写出来的，而是干出来的。只有积极有效地改变客观事实，工作才算真正落地。
我国很多中小企业企业，对于规范化的管理如饥似渴，事实上也做了不少功课。但是很多制造型企业的规范化，只是给企业穿披上了一身规范的外衣，实际操作起来却十分混乱。当然，这种现象不仅仅是在我们国家的企业里存在，国外的企业也或多或少地存在。
也有很多时候我国企业特别眼馋国外企业的规范化管理。其实有些时候，在国外企业那种规范化的管理下工作，也是十分无奈的。因为有些国外企业所谓的规范化，实质已经十分复杂和呆板，甚至在我们中国人的眼里还会觉得非常可笑。这一点在大型外资企业工作过的管理员和员工，都应或多或少地有些感触，因为“看”和“真正去实践”是两回不同的事情，所以一味地崇拜别人表面的东西也是不靠谱的。
规范化是企业走向标准化和制度化的基础，必须注重其科学性和有用性。规范化的内涵是要“科学、高效、低耗”。无论是制造企业，还是其他企业，始终要把现场管理的三大核心——品质（或产品、服务）、交期、成本的优化作为最终目标。不仅仅是干净、整齐、舒适，就规范化了，而是在此基础上工作起来轻松、简单、防错，并且日复一日地走向良性循环。
规范化的精神载体是坚持，这才是我国企业最缺少的东西，在这一方面我们不得不加强。为什么在我们看来，国外企业那种看似有些呆板的规范化，他们却能执行下去呢！那就是他们拥有的精髓——坚持，这也是我国企业在做规范化管理最要学习的地方。因为能够做好，而不能够坚持是我国企业的致命缺点。如果一个企业老板对某些管理认知断章取义，对标准的随心所欲，对制度朝令夕改，不重视科学实践，过多地追求形式上的东西，企业的规范化管理将永远成为一个难题。
我在一家国际知名外资企业工作多年，同时也在国内的多家企业担任过顾问。在国外企业当紧急出货和必走的流程发生冲突时，国外企业会选择提前与客户协商短暂推迟出货，先把流程上出现问题的那个环节搞定。最终的认识是内部在流程上的管理事大，只要现在把这个问题解决了以后出货才会更顺利。在我国制造型企业很多则会反之。第一反应都是：我不管那么多，反正必须得出货，否则无法向客户交待。至于流程的设计合不合理，到底哪个环节有没有问题不是现在要讨论的事。这种认识上产生的差距表明，我们要规范化的决心是经不起挑战的。人家明白“长痛不如短痛”，而我们宁可永远都痛。
这个例子不是说明他们的做法100%正确，而是说明了他们在精神上的可贵之处和认识上的不同，是我们在管理实践中值得思考的。其实，我一向主张在规范化的同时更应具有灵活性。因为先进的管理本身就应该是高效率的。只有这样，管理才能象彼德·杜拉克先生所说，管理的每一次行动，每一次决策，每一个考虑，都应把经济绩效作为首要和根本的目标。
最后只要把规范的管理建立在“科学、高效、低耗”的基础上，并把“坚持”作为精神载体，再发挥企业本身的优势和中国人的聪明才智，我们的企业管理也同样会走向规范化，甚至超越国外的企业都不是难事。
在管理界曾经流行过一句话：“最简单和最有效的管理就是最科学的管理”。这句话的实际就是在管理上能简化就简化，重点强调可操作性和有用性。尤其是针对一线员工的东西，特别要注意以下几点：
1） 尽量避免文字描述时的长篇大论；
2） 尽量回避用外国语和专业代号；
3） 尽量把专业化的东西一般化；
4） 尽可能地多用图片和表格进行解说；
5） 尽可能地回避计算或者测量环节。
追求可操作性，是一个企业共同的话题。但很多领导者对此又只可意会，而不可言传。那么对可操作性的要求到底有哪些呢？主要是以下四点：
1） 业务流程所经历的环节越少越好，不是什么东西都要经由总经理签名才算是规范；
2） 业务流程设计时各环节所经历的部门越少越好。扯皮的现象越少，协调的成本就会越低，工作效率就会越高；
3） 标准书、指示书等智能化程度越高越好。这样对操作的要求就会越低，犯错误的机率也会越低；
4） 工作中要求管理员和员工所填的表格，空格越少和机动性越小越好。因为工作量大了就会变成应付式，机动性强了就会出现数据造假现象。
有一家有近6000员工的美资企业。该公司的人力资源部总监告诉我，他们的绩效考核体系是非常完善的，最基层的员工都纳入了绩效考核，而且每一位员工的评价项目都有15项。当然，不得不说这是一个精细化的员工绩效考核体系。但就每一个员工的15个评价项目，其可操作性是值得怀疑的。我们暂且不说是否要制订15个评价标准，就凭评价过程的工作量足够说明这一点。
一名班长平均管理30名员工，按一个月评价一次，每一次评价的总项达到150个，就算一个项目一个空也要填写150个空。一名主任管四个班长，每个月要审核的项目数达到600个之多。即使他们能坚持不造假，也会累死！这就是规范但并不科学的典型例子。
规范化的管理，在某种意义上经常被理解为什么事情都必须按照程序去做。慢慢地还被固化为什么时候都必须按照程序办事。这种对规范化的理解，致使很多人在看着程序工作，而不是在工作中讲程序。结果造成了所谓规范的时候比不规范的时候工作效率还低。
管理要规范，讲原则和按程序做事当然没有错，但不能够“教条”和死搬硬套。“救火时”程序和制度都是死的，只有人是活的。事实上在规范化管理的过程中，对人的应变能力和协调能力的要求更高。
企业管理的规范化虽然不能一味地追究求表面化，但是管理讲究适当的表面功夫也是必要的。无论是社会管理、军事管理，还是其它的管理行为都一样，但顺序必须是“先精其内，再图其表”。因为任何事物的生存都必须有其牢固的根基，企业的规范化管理也同样不能例外。具有应变能力和协调能力的领导者团队，就是企业规范化管理得以坚持的根基。
陈志华，著名制造管理专家托马斯企管总经理、2016年湖南最优秀公共管理服务专家、《反省中国式工厂管理》作者、深圳创新方法研究会专家。曾在世界五百强日本独资企业一一胜美达电机株式会社任职。
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