新华社、国资报告杂志等媒体报道中国能建湖南院混改经验

入选“双百企业”以来，中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（简称湖南院）确定引入投资者要与企业形成协同效应，在资金、资源、资质等方面优势互补，不考虑单纯财务投资人。为展现引资诚意，湖南院释放40%的股权给外部投资者，让其在公司治理中“说的上话”；通过员工持股26%的股权，实现企业劳动者和所有者相统一。

湖南院考量战略协同、资源优势、资金实力等合作要素，遴选出四家战略投资者并通过公开产权交易市场成功引入。引资后股权结构调整为中国能建规划设计集团持股34%，湘投控股持股15%，三峡资本持股10%，中天科技持股10%，华汇集团持股5%，员工持股平台持股26%。4家战略投资者按照增资协议全部于2020年3月31日前注资到位。

记者梳理发现，湖南院引入的4家战略投资者涵盖了中央企业、地方国企、上市公司和民营企业。其中，湘投控股在能源电力领域与湖南院具有产业互补优势，以“货币资金+旗下湖南化工院股权”作价出资的方式入股，为湖南院注入化工石化医药、建筑、市政工程设计甲级资质；三峡资本作为三峡集团投资平台，致力于打造清洁能源领域最具创新能力的投资公司，为湖南院服务三峡集团、长江大保护战略建立合作纽带。

湖南院以“三项制度”改革为抓手，在“能上能下、能多能少、能进能出”方面完善市场化经营机制。一是加速建立市场化选人用人机制，重塑员工职业发展体系，横向构建企业管理、工程技术、项目管理、商务等四个职业发展通道，纵向设置从学徒至公司领导层或国家级大师等13个职级，横向可平移，纵向可调整，每年定时根据职工业绩考核情况进行职级动态调整，打通“天花板”，清除“铁板凳”。

湖南院生产经营部门实行以毛利润指标为主、签约、营收、到账指标为辅的考核分配制度，探索超额利润分享激励。职能管理部门实行以年度关键绩效指标（KPI）、重点工作任务以及执行力为核心的考核分配体制；试点工资总额包干制，压力下沉降本增效；部分职能部门模拟分子公司运营，采取 “拨付收入+服务收费”的新模式，建立部门和个人工作单，以管理服务创造价值，以部门利润考核薪酬。

中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司表示，企业在改革中经常会出现对政策细节拿捏不准导致在政策运用上可能发生不足或越界的情况，建议开通政策制定部门和企业的沟通渠道。同时，通过成功改革经验的宣传推广，让企业减少试错成本。此外，要建立分类免责容错机制，对于操作流程规范、无个人利益关联的改革差错事项，实行有别于一般情况的追责机制。

湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业。完成混改后，以完善治理为牵引，湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界。董事会层面，董事会由7名成员组成，国资股东占3席，湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制，累计票数超过1/2即可行使否决权。混改后，中国能建及时更新管理事项清单，明晰对湖南院的治理和管控边界，赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权，有效做实董事会核心职权。