中国能建湖南院改革经验入选《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》

为进一步发挥国企改革“双百行动”的示范引领作用，《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》由国务院国资委党委书记、主任郝鹏担任编委会主任，国资委改革办会同新闻中心和国资报告杂志编辑部，在各中央企业和地方国资委的大力支持下组织完成编写，并由机械工业出版社公开发行。全书共收录了148家“双百企业”鲜活改革实践案例，展示了广大“双百企业”聚焦“五突破、一加强”的目标任务，在优化法人治理结构、健全市场化经营机制、积极稳妥推进混合所有制改革、完善中长期激励约束机制、解决历史遗留问题和不断加强党的领导和党的建设等方面的典型经验和成效。

一、基本情况

中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（以下简称“湖南院”）系中国能建所属三级企业，创建于1958年，具有住建部颁发的电力行业甲级设计资质和国家发展改革委颁发的工程咨询甲级资质，专业从事电力系统规划、超特高压电网工程、核电常规岛、大型火力发电、新能源发电等工程领域的勘测、设计、咨询、工程总承包业务。近年来，湖南院积极开拓国际、非电市场，加快工程总包、能源投资布局，进军生物质发电、垃圾发电、高炉尾气发电、新能源发电、智能电网等新兴领域，发展态势良好。面对基础建设领域日益激烈的竞争环境，湖南院紧紧抓住入选“双百企业”契机，坚持将引资本、优治理、转机制紧密结合，坚决走“市场开拓为龙头、体制机制改革为推手、创新发展为动力”的转型发展道路，向“建设具有国际竞争力的工程公司”战略目标奋进。

二、主要做法

（一）高标准严选战略投资者，优化资本结构

一是确定引资原则。即高度契合湖南院发展战略，能与企业形成产业链协同效应，在资金、资源、资质等方面优势互补，不考虑单纯财务投资人。

二是多渠道寻找意向战略投资者。湖南院通过在战略合作伙伴中探寻、发动全体员工根据业务关联度推荐等方式寻找意向战略投资者，并联系北京产权交易所、上海联合产权交易所，以及法律、财务等相关咨询机构扩大搜索触角，组织路演，进行公开招募，做到点面结合、精选优选。

三是增强投资者进入信心。湖南院释放40%的股权给外部投资者，让其在公司治理中“说得上话”；开展员工持股，绑定企业带头人和核心骨干，让员工“使得上劲”。湖南院先后洽谈、考察百余家意向投资方，通过公开产权交易市场正式引入投资方并同步实施核心员工持股，引资后，股权结构调整为中国能建规划设计集团持股34%，湘投控股持股15%，三峡资本持股10%，中天科技持股10%，华汇集团持股5%，员工持股平台持股26%。

（二）核心骨干员工与企业深度绑定，打造利益、风险共同体

一是以岗级为基，优选核心员工。湖南院综合考虑岗位等级、个人业绩、荣誉资质等因素严格制定核心员工筛选标准，做到核心管理岗位和骨干员工全覆盖，369名员工升级企业“当家人”。

二是以财务能力为基，精细设计持股数量。湖南院以往年各岗级员工平均收入水平为基础，综合评价预测各类核心员工的财务能力，细分16档岗位持股基数，拉大级差，保证员工出得起、捆得住，员工各施其能、自筹资金，与“战投方”同股同价入股。

三是以股权流转为基，畅通股权进出通道。湖南院将个人持股数额和岗位等级紧密关联，岗位变则股份变，每年定时调整；区分客观、主观、公司、个人原因详细制定员工股退出条款，预留5%股权作为未来新进和晋级员工的激励。

四是岗位、考核、持股数量、分红额度四级联动，加大持股员工内部奖惩力度。员工股分为岗位股和业绩股，业绩股份根据员工业绩以岗位基准股份为基础进行系数调整；员工股权分红和岗位业绩考核绑定，根据考核结果确定增加分红或减少分红。

（三）完善治理，有效做实董事会职权

湖南院以完善治理为牵引，依照《公司法》规范制定公司章程和议事规则，明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界。

一是实现治理结构有效制衡。在股东会层面，重大事项、非主业投资、年度预算外的债务融资、资产处置等作为特殊决议事项，需由代表2/3以上表决权的股东通过。在董事会层面，董事会由7名成员组成，中国能建规划设计集团占3席，湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制，累计票数超过1/2即可行使否决权。

二是实行治理型管控。引资后，中国能建积极转变管控方式，确定以控股股东身份参与企业决策和经营管理，通过股东会表决、推荐董事监事等方式行使股东权力，实施以股权关系为基础、派出董事为依托的治理型管控模式，不干涉湖南院的日常经营。

三是有效授权放权。混改后，中国能建及时更新管理事项清单，明晰对湖南院的治理和管控边界，其中，赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权，有效做实了董事会核心职权。

（四）深化“三项制度”改革，建立市场化的经营机制

一是建立市场化的选人用人机制，做到“能上能下”。湖南院重塑员工职业发展体系，横向构建了企业管理、工程技术、项目管理、商务4个职业发展通道，纵向设置了从学徒至公司领导层或国家级大师等的13个职级，每年定时根据职工业绩考核情况进行职级动态调整，做到了横向可平移、纵向可调整，打通了“天花板”，清除了“铁板凳”。

二是推进薪酬分配市场化，做到“能多能少”。生产经营部门实行以利润为中心的绩效考核制度，收入水平直接和利润挂钩，同届、同专业进入不同生产经营部门的员工收入差距可达3倍以上。职能部门实行工资总额包干制，增人不增资，减人不减资。高级管理人员实行风险抵押金制度，年初签署生产经营责任状并缴付风险抵押金，年末根据考核结果执行抵押金冲公、返还、“返还+奖励”措施。

三是实行市场化的劳动用工机制，做到“能进能出”。湖南院规范劳动合同管理，强化合同续签考核，坚决辞退考核不合格的员工，两年来共考核试用期、合同到期员工160人，终止、解除劳动合同32人；破除员工身份限制，对劳务派遣员工推行“积分制”转正，实现不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献；加速推进经理层任期制和契约化管理及职业经理人制度建设。

三、改革成效

一是发展负担轻了。湖南院在改革任务的倒逼下，下决心啃下“处僵治困”的硬骨头，真刀真枪解决历史遗留问题。湖南院更换了“僵尸”企业一把手，革除了等、靠、要观念；制定了3年行动计划，压实主体责任；分步骤开展土地收储、厂房出租等增收工作，综合运用员工分流、内退、转岗培训等手段减支降负。经过两年多的努力，湖南院在土地收储方面与当地政府达成了多项共识，“僵尸”企业厂房租金提升至1000万元，员工内退70余人、分流31人、转岗培训40余人，年亏损额由期初的1965万元大幅下降至2019年的770万元，预计2020年亏损额将控制在500万元以内，切实减轻了企业负担，有效推动了改革轻装上阵。

二是发展动力足了。自推行改革以来，尤其是开展员工持股后，湖南院员工的积极性和创造力得到极大激发。湖南院全员创新创效，2020年制定了包括发展战略管控、人力资源管理、财务管控、技术提升、市场化经营机制、激励约束机制、国际开发体系、总承包体系竞争力、生产流程工序再造、新业态市场开发、党建与企业文化融合发展等在内的10个方面、54项创新管理制度；主动求新求变，下属分公司积极转变发展策略，提出分公司模拟子公司运营新模式，自主经营、自负盈亏，以釜底抽薪的决心和壮士断腕的勇气誓要走出“收入低、士气低”的困境。2019年，湖南院实现新签合同额40亿元，同比增长48.1%；实现利润总额0.95亿元，同比增长26.7%，全员劳动生产率提升35%。截至2020年6月底，湖南院积极克服疫情影响，实现新签合同额36亿元，利润总额过亿元，改革成效得到进一步释放。

三是发展前景广了。基于对混改后资金实力、投融资能力极大提升的研判，湖南院积极制定新能源产业项目开发和投资战略，加快获取分散式风电开发资源，目前已成功签订装机容量350兆瓦的风电开发协议。湖南院与4家外部股东进行全面对接，扩大合作领域，创新合作模式，确定合作目标。其中，湘投控股以旗下湖南化工院作价出资战略性入股，为湖南院融入化工石化医药工程全行业甲级资质和市政、建筑工程专业甲级资质，拓展了业务范围和发展空间。湖南院与湘投控股、三峡资本、中天科技、华汇集团分别在石化医药、天然气管网、新能源、氢能、综合能源、储能、市政环保、建筑、通信技术等工程领域开展了投资、建设、运营服务等全方位的合作，共进共赢。

湖南院紧抓“双百行动”历史机遇，突破传统思维，打破观念禁锢，勾勒了战略发展“蓝图”。湖南院计划用3～4年时间，通过全面实施改革，使经营机制更加灵活高效、创新能力和综合竞争力显著增强，确保年度合同签约、营业收入实现翻倍、利润总额翻三番，归母利润超过改革前水平；用3～5年时间，通过资产重组、功能性并购等途径，推动企业资质升级为工程设计综合甲级。在此基础上，湖南院将保持持续稳定增长的态势，实现“二次腾飞”的目标。